Dnk interior: DNK Interior Design — Home

Содержание

Семь типов корпоративной ДНК – Секрет фирмы – Коммерсантъ

Характерные внутренние черты организации – ее ДНК – влияют или даже, возможно, определяют и поведение каждого работника, и работу всей компании.

ДНК человека – переплетенные спирали, скрепленные связями между парами четырех основных нуклеотидов. Их последовательность и взаимодействие образуют точные инструкции, необходимые для создания уникального организма. Подобно ДНК живых организмов, ДНК организаций состоит из четырех базовых блоков, комбинация которых определяет уникальные черты организации. Это – структура, процедура принятия решений, мотиваторы и информация. Именно они определяют, как выглядит и действует компания изнутри и снаружи.

Структура. Что напоминает организационная иерархия? Как связаны «квадратики» и «стрелочки» в диаграмме организационной структуры? Сколько в этой иерархии уровней и сколько прямых связей содержится в каждом слое?

Право принятия решения. Кто и какие решения принимает? Сколько людей вовлечено в процесс принятия решения? Где заканчиваются полномочия одного человека и начинаются полномочия другого?

Мотиваторы. Какие цели, стимулы и карьерные альтернативы заставляют людей действовать? Как люди вознаграждаются – материально и нематериально – за свои достижения? Как они поощряются – явными или неявными методами?

Информация. Какие параметры используются для оценки результатов? Как координируются действия и передаются знания? Как связаны ожидания и реальное развитие ситуации? Кто и какой информацией владеет? Кому на самом деле требуется владеть этой информацией? Как информация передается от людей, владеющих ей, к тем, кому она требуется?

Типы прототипов
Для оценки ДНК компании мы разработали инструмент – Org DNA Profiler. С его помощью характер организации определяется на основе ответов работников на анкету из 19 вопросов. Ответы дают достаточно точное описание четырех основных блоков корпоративной ДНК. На основании этих ответов можно определить, к какому из семи основных типов организационного устройства относится ваша компания.

1. Эластичная организация. Достаточно гибкая для того, чтобы быстро приспосабливаться к изменениям рынка, но при этом сохраняет жесткий фокус. Ее действия проводятся в соответствии с последовательной бизнес-стратегией. Она привыкла предвосхищать перемены и активно работает с ними. Привлекает мотивированных командных игроков и предлагает им не только стимулирующую среду для работы, но и достаточные полномочия и ресурсы для решения серьезных проблем.

2. «Своевременная» (Just-in-time) организация. Она не всегда активно готовится к надвигающимся переменам, но демонстрирует способность развернуться «на пятачке», не теряя при этом из виду общую картину. Она может сохранить хороших сотрудников, ее финансовые показатели в порядке, но ей так и не удается совершить рывок от хорошего к великому. Эта организация промахивается несильно, но добивается скорее частичных, чем безусловных успехов. Тем не менее она вполне может быть интересным и стимулирующим местом работы.

3. Военная организация. Часто ею руководит небольшая жесткая управленческая команда. Эта организация добивается успеха за счет силы воли своих руководителей. Она может разработать и воплотить великолепную стратегию (иногда неоднократно), но управленцы среднего звена надолго в ней не задерживаются. Ее основная проблема – подготовка к росту после того, как нынешние лидеры ее покинут. Молодые таланты в ней учатся «вприглядку», а менеджеры среднего звена уходят, чтобы попробовать свои силы где-то еще.

4. Пассивно-агрессивная организация. Настолько приятная, что кажется свободной от конфликтов, тут «все согласны, но ничего не меняется». Достичь согласия для проведения серьезных перемен – не проблема; провести их –трудно. Неявное, но упорное сопротивление «на передовой» может свести на нет все усилия руководителей. Без необходимых полномочий, информации и мотиваторов для совершения значительных перемен линейные работники игнорируют мандаты из штаб-квартиры под девизом «И это пройдет». Руководство же продолжает жаловаться на бесполезность попыток «расшевелить это болото».

5. Разрозненная организация. Здесь работает множество умных, мотивированных и талантливых людей, но они зачастую тянут компанию в разные стороны. Если же им удается выбрать одно направление, они способны на великолепные стратегические прорывы, но у этой организации не хватает дисциплины и координации, чтобы постоянно повторять такие успехи. Эта компания привлекает интеллект и инициативу – умных людей с предпринимательской жилкой – обилием возможностей для разработки идей и их воплощения. В результате, однако, может сложиться организация, которая, кажется, едва сохраняет контроль над собой.

6. Организация-переросток. Она переросла свою организационную модель и трещит по всем швам. Слишком большая и сложная, для того чтобы ее можно было по-прежнему эффективно контролировать небольшой командой руководителей, она все еще не «демократизировала» процесс принятия решений. В результате значительная часть ее потенциала не используется. Власть централизована, организация – медленная, часто она не может вовремя «повернуть». Такие компании постоянно упускают возможности и не могут эффективно воплотить стратегию.

7. Заорганизованная организация. Отягощенная множеством уровней управления, она страдает от «аналитического паралича». Когда она наконец делает шаг, то движется медленно и пассивно, часто используя возможности позднее или менее настойчиво, чем конкуренты. Не видя леса за деревьями, менеджеры заняты проверкой друг друга, а не поиском новых возможностей или угроз. Такие бюрократичные и политизированные организации отпугивают предпринимателей и ориентированных на результат работников.

Большинство организаций нездоровы

Мы начали работу с Org DNA Profiler в конце 2003 года и за первые две недели получили 4007 анкет. Ответы приходили с разных уровней корпоративной иерархии, из самых разнообразных компаний и отраслей, включая финансовые услуги, фармацевтику, телекоммуникации, энергетику, потребительские товары.

Эти анкеты (и тысячи других, которые мы продолжали получать) позволили сделать довольно грустное заключение: большинство организаций нездоровы. Более 60% анкет подтвердили, что их организации соответствуют одному из четырех проблемных типов (пассивно-агрессивная, разрозненная, переросток или заорганизованная). Анкетирование позволило определить пять главных организационных проблем и их причины.

1. Организационная ДНК меняется с ростом компаний. Как правило, маленькие компании соответствуют типу «эластичной» или «своевременной» организации. По мере роста они могут становиться более централизованными и приобретать «военные» черты. Когда их годовой доход превышает $1 млрд, их деятельность неминуемо децентрализуется, но часто неудачно, что отражается в частом соответствии «пассивно-агрессивному» или «разрозненному» типу. После превышения планки в $10 млрд компании ясно демонстрируют успешные, но не всегда беспроблемные «привычки».

2. Место красит человека. Результаты опроса показывают резкую разницу восприятия ситуации топ-менеджерами и рядовыми работниками, что говорит о разрыве между представлениями руководителей о созданной ими структуре и действительным положением вещей в их организациях.

3. Засилье микроменеджмента. Хотя высшие руководители самодовольно декларировали высокий профессиональный уровень своих операционных решений, подавляющее большинство менеджеров низшего звена заявляли, что у них связаны руки.

4. Неясно, кто и как принимает решения. Более половины опрошенных указали в анкетах, что в их организациях связь между решениями и действиями слаба.

5. Выполнение принятых решений – исключение, а не правило. Менее половины респондентов согласились с тем, что в их организациях «важные стратегические и оперативные решения быстро исполняются». Наиболее часто причиной считали плохую организацию информационных потоков.

Доминирующее место среди проблемных компаний оказалось за пассивно-агрессивным типом: 31% респондентов отнесли свои организации к нему. Следующим типом (18%) была заорганизованная организация. Лишь 15% анкет назвали свои организации эластичными – наиболее здоровым типом. Кроме того, мы обнаружили значительную отраслевую разницу по уровню пассивности-агрессивности организаций – от 17% ответов по отрасли потребительских товаров и легкой промышленности до 40% в сфере страхования. Исследование показало, что чем выше регулирование в отрасли, тем выше доля пассивно-агрессивных организаций. Такая же вариативность присутствует при сравнении ответов из разных подразделений: административные и кадровые отделы чаще, чем производственные или отделы продаж, упоминают пассивно-агрессивные черты в своих организациях.

Заветам Дарвина верны
Результаты исследования позволили сделать оптимистичное предположение: в отличие от человека компании по мере роста меняют несколько «генотипов» и вынуждены преодолевать нечто вроде дарвинского барьера, когда их «врожденные» привычки и навыки начинают препятствовать достижению целей. Можно выделить четыре таких барьера.

Барьер 1: годовой доход до $500 млн. Небольшие компании чаще определяют себя как эластичные или «своевременные», эффективно адаптирующиеся к переменам и способные успешно воплотить стратегию. Часто это происходит интуитивно: небольшие компании молоды, поэтому лучше настроены и привязаны к видению и стратегии своих основателей. Более того, их размер позволяет легче приспосабливаться к изменениям рынка.

Барьер 2: $500 млн – $1 млрд. После преодоления 500-миллионного барьера многие компании предпочитают решать организационные проблемы роста централизацией власти в руках сильной команды руководителей. Неудивительно, что в этом сегменте самый распространенный тип организации – «военный». Кроме того, здесь происходит резкое увеличение «заорганизованных» компаний – многие фирмы бюрократизируются, становятся медленными и политизированными, а средний менеджмент начинает вмешиваться в принятие решений управленцев низшего уровня.

Барьер 3: $1–$10 млрд. Преодолев миллиардную ступень, организация становится слишком крупной и сложной, чтобы небольшая команда руководителей могла эффективно управлять ею при помощи командно-административных методов. Начинается децентрализация. Учитывая заметное превосходство «разрозненных» организаций в этом сегменте, можно предположить, что переход к децентрализованной модели бизнеса часто проходит с проблемами. Менеджеры на местах получают полномочия, но не получают мотиваторов или информации для принятия правильных решений. На этой стадии доминируют компании пассивно-агрессивного типа. Нескоординированные структуры и процессы создают инерцию, разлад – и, в конце концов, неспособность воплотить стратегию.

Барьер 4: более $10 млрд. Для того чтобы выжить и развиваться, компании такого размера должны понимать, как исполнять стратегию и адаптироваться, поэтому в этом сегменте возвращаются организации эластичного типа. Тем не менее множество суперорганизаций все еще не может эффективно воплотить стратегию в жизнь. Возрастает количество «заорганизованных» компаний, уменьшается количество «разрозненных». Причина, видимо, в том, что многие крупные компании пытаются «исправить» огрехи децентрализации, добавляя все новые уровни менеджмента и бюрократии. Пассивно-агрессивный тип встречается здесь чаще всего, показывая, что зачастую, согласившись со стратегическим планом, люди просто не в состоянии его выполнить.

Вверх и вниз
Резкая разница между анкетами высшего и низшего менеджмента показывает, что старшие руководители могут потерять связь с остальной организацией. В частности, топ-менеджеры всегда более оптимистично оценивают «здоровье» компании. Так, они считали свои компании эластичными вдвое чаще, чем остальные респонденты. Их предубежденность отражается на всех фронтах. Практически на любой вопрос они давали «желаемый» ответ чаще, чем кто бы то ни было. Показательно, что особенно часто они соглашались с утверждением «важная конкурентная информация достигает штаб-квартиры быстро». С учетом зияющей пропасти между их представлениями об эффективности своей организации и впечатлениями всех подотчетных им групп, поневоле начинаешь задумываться, так ли уж хорошо они информированы.

По контрасту со своими начальниками линейные менеджеры, менеджеры среднего звена и работники бизнес-подразделений более пессимистичны в своих оценках организационной эффективности. Около 70% их анкет говорили о признаках «нездоровья» организации. Они чувствуют, что их работа заорганизована, отмечают трудности при определении направления развития компании, разрозненность организации.

Более половины (65,4%) респондентов на разных уровнях корпоративной иерархии отметили, что их начальники постоянно вмешиваются в процесс оперативного управления. Хотя старшие менеджеры склонны положительно оценивать свое вмешательство в оперативное управление, менеджеры нижнего звена жалуются на микроменеджмент. Они утверждают, что их решения часто пересматриваются руководством.

Различаются и взгляды на роль топ-менеджмента. Работники бизнес-подразделений считают, что высшие управленцы должны поддерживать их работу, а те считают, что их роль состоит в надзоре – и эту позицию безусловно поддерживает и разделяет большинство высших руководителей.

Такие противоречивые точки зрения могут создать большие организационные проблемы. Бизнес-подразделения досадуют на необходимость тратить массу времени на отчеты в ущерб работе. Неудивительно, что работники низших уровней чаще упоминают «аналитический паралич» и бюрократический метод принятия решений в организации. Чувствуя недоверие, недооценку и политизированность рабочего окружения, инициативные неординарные таланты склонны уходить из компаний.

Решения, решения
Причины засилья бюрократии и микроменеджмента – плохая коммуникация и проблемы с распределением полномочий. Более половины респондентов отметили, что отчетность за принятие и исполнение решений в их компаниях расплывчата. Причем такое впечатление присутствовало на всех уровнях организационной структуры – лишь высшее руководство было более оптимистично.

Процесс принятия решений становится неясен уже на уровне совета директоров, но особенно остро эта проблема встает в административных подразделениях (управление персоналом, финансовое, ИТ). Там дыры, возникшие из-за неточно сформулированных обязанностей персонала, часто затыкают привлечением «теневых» работников – временной рабочей силой.

В линейных подразделениях (например, производство или продажа) процесс принятия решений – кроме как на низших уровнях – относительно прозрачен, возможно, потому, что эти организации испытывают давление рынка, непосредственно контактируют с потребителем.

Комбинация неясного процесса принятия решений и слабой организации информационных потоков порождает неэффективное исполнение стратегии. Большинство респондентов всех уровней отмечали, что «полевые/линейные работники зачастую не имеют достаточно информации, чтобы оценить конечное следствие их повседневных решений», и отрицали, что «информация свободно распространяется по организации». Как всегда, руководящее звено было более оптимистично в оценках, но все же большинство сильно обеспокоено ситуацией.

Результаты опроса подтверждают, что большинство компаний испытывают те или иные проблемы с воплощением стратегии. Хотя 37% респондентов из маленьких компаний считают, что их организации переводят стратегию в действие быстро, с этим согласились только 29% респондентов из крупных компаний. Даже на самых высоких уровнях менее 50% руководителей уверены в том, что их компании решительно проводят стратегию в жизнь.

Сражаясь со своими проблемами, компании сталкиваются с дальнейшим усложнением работы на постоянно меняющихся глобальных рынках. Едва ли половина руководителей готова утверждать, что их компании «успешно справляются с постоянными изменениями конкурентной среды». Среди их подчиненных так считают еще меньше.

*Gary Neilson, Bruce A. Pasternack, Decio Mendes. © Reprinted with permission from Strategy+Business, the award-winning quarterly management magazine published by Booz Allen Hamilton. www.strategy-business.com.

Гэри Нильсон, Брюс А. Пастернак, Десио Мендес*

АВТОВАЗ: LADA XRAY — ДНК нового стиля автомобилей LADA

АВТОВАЗ показал на московском автосалоне новый концепт-кар – четырехместный кроссовер LADA XRAY, созданный группой молодых дизайнеров под руководством Стива Маттина.Концепт LADA XRAY — это демонстрация будущего стиля автомобилей LADA, »взгляд внутрь», «рентгеновский снимок» тех процессов и перемен, которые происходят на АВТОВАЗе, и — новая дизайн-стратегия автомобилей LADA.

Современный силуэт, оригинальные запоминающиеся пропорции, динамичный профиль — таково общее представление о будущем лице модельного ряда LADA. Четкие контуры радиаторной решетки, которая вместе с установленными под наклоном фарами образует безошибочно читаемый символ латинской буквы »икс», — это становится основой визуализации образа новых автомобилей LADA. Безошибочно узнаваемая эмблема LADA разместилась на собственном »постаменте» и стала ключевым элементом радиаторной решетки. Сама решетка выполнена из черного лакированного пластика, а визуальное воплощение символа »икс» подчеркивают вставки из полированного алюминия, которые окаймляют перекрестие с внешних сторон. Они усиливают впечатление того, что »икс» состоит из двух половинок, и как бы расширяют »лицо» автомобиля, демонстрируя его уверенность на дороге.

Дизайн кузова — это гармоничный баланс выверенных поверхностей, напряженных линий и естественных форм. Ярко выделяющиеся колесные арки образованы сопряжением выпуклых и вогнутых поверхностей и обрамлены резкой рассекающей линией, форма которой, повторяясь на каждой арке, стала еще одной яркой и запоминающейся чертой образа. Это сочетание поверхностей напоминает мощную мускулатуру скакуна или атлета, напряженного перед стартом. В целом сочетание визуальных решений выражает прочность, надежность, динамичность и, конечно — эмоциональность и экспрессивность.

Эргономически выверенный интерьер продолжает тему контраста. Она стала основой оформления »лица» автомобиля. В сложной объемной форме панели приборов доминирует спидометр — он находится в центре комбинации и обособлен собственным подсвеченным полупрозрачным »раструбом», на »дне» которого — сама шкала. Панель приборов целиком заключена в корпус из черного »глянцевого» пластика, причем в этот же корпус интегрированы и водительские дефлекторы вентиляции.

Визуально передняя панель оформлена в том же ключе, что и передок автомобиля — они перекликаются сочетанием черного цвета приборной панели и полированного алюминия на дефлекторах, а сверху над панелью — общая накладка, окрашенная в тот же матово-бронзовый цвет, что и кузов.

В верхней части панели справа от водителя — зона управления второстепенными функциями автомобиля. Главный элемент здесь — крупный вращающийся контроллер мультимедийной системы, с помощью которого водитель управляет выводом информации на дисплей, поднимающийся из передней панели. Вращение контроллера позволяет просматривать текущее состояние автомобиля и при необходимости менять настройки мультимедийной системы.

Концепт-кар LADA XRAY рассчитан на четырех человек, и каждого из них в салоне окружает персональное пространство, оформленное в общем едином стиле. Удобный доступ на задние сиденья обеспечивает механизм складывания передних кресел, которые сдвигаются и одновременно позволяют откинуть спинку вперед.

Главный эстетический элемент внутренних дверных панелей — вставки, выполненные по тому же принципу визуального »наслоения», который использован на передней панели: накладка с подлокотником, ручкой и пультом управления стеклоподъемниками как бы парит над основной поверхностью двери. Это подчеркивается световым эффектом от рассеянной подсветки по контуру, выполненной по тому же принципу, что и подсветка на передней панели. Такие же »парящие» вставки с подлокотниками и ручками сделаны и на стенках салона по бокам от задних пассажиров. Добавляет чувство уверенности и защищенности и поручень слева от переднего пассажира. Поручень похож на подлокотник с ручкой. Он — продолжение центрального туннеля, который, в свою очередь, подчеркивает границу между зонами интерьера водителя и пассажиров.

Цветовое оформление салона создает гармоничную и успокаивающую атмосферу внутри машины. Оттенки бронзового и коричневого цветов контрастируют с яркой светлой поверхностью передней панели и верхних частей дверей, что обогащает убранство интерьера. В целом же контраст — именно тот прием, который применен и к общему виду салона, и к исполнению практически каждой отдельной детали. Все четыре кресла оформлены одинаково: обшивка из кожи бронзового и коричневого оттенков, светлые ранты и строчка персикового цвета выбраны и скомпонованы так, чтобы на спинках и подушках были ясно видны темные элементы, формой напоминающие символ »икс», использованный в дизайне передка.

Концепт-кар LADA XRAY, начиная с общей идеи и заканчивая мельчайшими деталями, демонстрирует планы выхода бренда LADA в новые рыночные сегменты и показывает тренд, в котором уже начал развиваться новый образ автомобилей LADA.

Концепт-кар LADA XRAY — реальное будущее автомобилей LADA.

Платформа позиционирования | BRANDEXPERT Остров свободы

Создание бренда начинается с построения бренд-платформы, стратегического определения единой позиции бренда, понятной для потребителя и позволяющей качественно отстроиться от конкурентов, сформировав сильный, устойчивый образ бренда.

Под платформой бренда подразумевают структурированное подробное описание всех ключевых составляющих позиционирования, раскрывающее многогранную сущность бренда через призму продукта и его отличительных характеристик, уникального торгового предложения, целевой аудитории, философии и миссии бренда, а также индивидуального образа и публичного имиджа бренда. Все эти аспекты являются отправными точками брендинга и основой формирования ДНК-бренда.

ДНК бренда – это система отличительных характеристик и особенностей бренда, определяющих индивидуальность бренда, формирующих бренд как личность (Brand Personality), наделяющих его уникальным набором свойств, который позволяет потребителю принимать решение в пользу бренда.

ДНК бренда играет ключевую роль в процессе идентификации, узнавания и припоминания бренда потребителем, а также выступает главным элементом мотивационной вертикали бренд-менеджмента, участвующим в формировании модели и имиджа бренда.

Ключевые аспекты бренд-платформы и ДНК бренда находят отражение в брендбуке — стратегическом руководстве по управлению брендом и его фирменным стилем. Являясь детальным руководством по управлению брендом и его фирменным стилем, брендбук охватывает следующие стратегические вопросы.

Философия бренда — ключевой теоретический раздел, в наиболее общих чертах описывающий глобальные задачи бренда, ключевые положения его идеологии и миссию.

Платформа бренда и стратегия позиционирования — раздел руководства, содержащий описание выработанной стратегии позиционирования (платформы бренда) сквозь призму четырех измерений его восприятия: функционального, социального, ментального и духовного.

Стратегия визуальных коммуникаций — наиболее важный раздел работ при разработке брендбука, посвященный детальному пояснению общих принципов построения визуальной коммуникации бренда с аудиторией: семиотике и семантике, знакам, символам, цветовой палитре бренда и т.д.

Визуальные константы бренда — практический раздел, посвященный описанию всех принципов и правил построения и использования логотипа, фирменного стиля, фирменной цветовой палитры, дополнительной имиджевой графики и других элементов визуальной стратегии бренда.

Стандарты оформления носителей фирменного стиля — имеющий прикладной характер раздел брендбука, который включает весь перечень носителей фирменного стиля бренда со всеми рекомендациями относительно их корректного использования. В данном разделе описаны все стандарты оформления деловой документации, корпоративной полиграфии, имиджевых и рекламных материалов, сувенирной и подарочной продукции, интерьерных и экстерьерных решений, веб-среды бренда и др.

«Архитектура на звука» — скулптурата като музикален инструмент

На 4 ноември, четвъртък, от 14:00 Ч. до 19:00 ч. «Архитектура на звука» — изложба на Мартиан Табаков в Plus 359 Gallery

Галерия +359 има удоволствието да Ви покани на «Архитектура на звука» проект на Мартиан Табаков, куриран от Ирина Баткова.

Източник: Plus 359 Gallery

По време на изложбата посетителите могат да импровизират с музикалните скулптури, превръщайки Водната кула в огромен музикален инструмент.

Още

«Щрих и Стих» — поезия в анимация в Галерия «Прегърни ме»

Създаването на скулптура, която работи като музикален инструмент включва не само изучаване на възможностите, които притежават различните материали като източници на звукови вълни, но и изследване на вътрешните, невидими за визуалното възприятие, пространства на формите от гледна точка на техните акустични и резонаторни свойства.

Работата на Мартиан Табаков върху триизмерни обекти, които, при взаимодействие с публиката, произвеждат звуци разглежда от съвсем различен ъгъл идеята за формообразуването. Това е едно артистично усилие в посока, която надхвърля обобщеното определение за скулптурата като решаваща пластични проблеми и предлага осмислянето ѝ в архитектурен аспект, предпоставящ различен контекст за разбирането ѝ.

Философското мислене за възприятията е фокусирано преди всичко върху визуалния опит, който формира познанията за околния свят. Пространството има основно значение във визуалното възприятие — чрез него се определя от една страна вътрешната структура на видимите обекти и от друга тяхната външна различимост. При възприемането на звука времето играе ролята на пространството във визуалния опит.

Характеристиките на звука се развиват във времето, а сред скулптурните обекти от «Архитектура на звука» наблюдателят попада в един пространствено-времеви модел, в който е заложено интегрално сензорно възприятие. Тук звукът не е просто детайл от скулптурните инсталации, не е планиран като допълнителна референция или като подсилващ артистичното съдържание ефект, той е основополагащ градивен елемент от първоначалните скици до прецизното създаване на обеми, които освен естетически имат и аудио характеристики.

Още

Художникът Закари Логан — за първи път в България в Галерия Little Bird Place

Това необичайно предизвикателство за сетивата демонстрира нагледно начина, по който изкуството създава един онтологичен език изграден не на базата на ежедневната номенклатура от обекти, които трябва да видим и осмислим, а върху процеса на самото осмисляне.

Като част от тази концепция е включено и мястото, където се реализира проекта — Водната кула в кв. Лозенец. Тя присъства не само като пространство, в което е подредена изложбата, но и като експонат от самата изложба. Цилиндричният ѝ интериор, инженерните съоръжения / тръби, резервоар /, специфичните акустични особености на сградата са дадености, които Мартиан Табаков използва, за да я превърне в огромен музикален инструмент.

Зрителят попада в среда на обекти, изпълнена с разнообразни причинно следствени зависимости, които може да активира и изследва чрез зрението и слуха си. Така той анализира не само отделните скулптури в тяхната пълнота — хармонията на линиите, обемите, цветовете, материалите и скритите за човешкото око пространства, описани чрез циркулацията на звуците, но и вътрешните връзки помежду им.

Plus 359 Gallery

Пърформансите по време на проекта, в които, освен публиката, участват и професионални музиканти, изследват тези връзки като възможност за създаване на уникална хармония — основа за музикални произведения, обединяващи съставните части на изложбата.

Така «Архитектура на звука» структурира своя азбука, която въвлича в ситуация на наблюдение и осмисляне чрез включване на творческия потенциал на наблюдателя, ситуация, която отключва един различен от рутинния, психически дискурс на възприятие към скулптурата и нейната възможност да описва себе си чрез звуци.

Още

«Под булото на съзнанието» — пърформанс на Биляна Вучкова

Още

Визуалният артист Християн Бакалов с пърформанс ЧИСТО (бъдеще) в София

Още

Изненадващ пърформанс, обединяващ танц, фотография и музика на сцената в ДНК

Още

Гигантска череша, муха и дрон — на мястото на репликата на разрушената от «Ислямска държава» древна иракска скулптура

DNK Architects, Офис в Цинциннати — Голос Черного Цинциннати

DNK Architects — это коммерческая архитектурная фирма, принадлежащая черным, которая занимается полным комплексом услуг и занимается потребностями клиентов — от выдающихся архитектурных творений до широкомасштабного городского планирования до изысканного интерьера или ландшафтного дизайна.

Отмеченная наградами архитектура

DNK видна по всему Цинциннати и южному Огайо в частных и государственных проектах, которые существенно служат обществу. Под руководством Дэвида Кирка компания DNK Architects, Inc. особенно активна в жизненно важных отраслях промышленности, включая:

Основанная в 1986 году, DNK является одной из самых уважаемых коммерческих архитектурных бюро в штате Огайо.DNK предоставляет полный спектр услуг по архитектурному проектированию в различных государственных и частных секторах. Благодаря глубокому опыту DNK, компания является не имеющим аналогов архитектурным ресурсом, уважаемым за ее опыт и знания, а также за великолепный дизайн. Прежде всего, качество, которое предлагает DNK, зависит от их стратегической направленности, а не от неограниченных бюджетов, и они гордятся своей исключительной ценностью.

DNK Architects предлагает следующие услуги:

Архитекторы с полным комплексом услуг: DNK Architects — это фирма, предоставляющая полный комплекс услуг, которая удовлетворяет потребности клиентов — от выдающихся архитектурных творений до широкомасштабного городского планирования до изысканного интерьера или ландшафтного дизайна.
Архитектура: Многолетний опыт и обширные технические знания лежат в основе креативного дизайна, который является наиболее заметным выражением архитектуры. DNK знает, как управлять строительством, работать с подрядчиками и вовлекать клиентов в процесс.
Дизайн интерьера: DNK проектирует внутренние пространства, которые идеально подходят для той функциональной роли, которую они будут играть, но которые также являются эстетически приятными местами, где людям будет комфортно и интересно.
Городское планирование и дизайн: Устойчивое проектирование, забота об окружающей среде и транспорт являются решающими факторами в оживлении наших городов. DNK Architects — опытная городская проектная компания.
Ландшафтная архитектура: DNK предоставляет комплексные услуги ландшафтного дизайна в сочетании с нашими архитектурными услугами для улучшения проектов и общения с соседями, сообществом и участком.

The Voice of Black Cincinnati — это медиа-компания, созданная для обучения, признания и создания возможностей для афроамериканцев. Хотите найти местные новости, события, объявления о вакансиях, стипендии и базу данных о местных предприятиях, принадлежащих черным? Посетите нашу домашнюю страницу , изучите другие статьи, подпишитесь на нашу рассылку новостей , как наша Facebook страница, присоединитесь к нашей группе Facebook и Отправьте текстовое сообщение VOBC на номер 797979 .

The Voice of Black Cincinnati рада опубликовать этот список предприятий DNK Architects, коммерческой архитектурной фирмы с полным спектром услуг, принадлежащей черным.

D N K Interiors — Лондон — Системы окраски

Время и дата

СТРОИТЕЛЬНЫЙ КАТАЛОГ

Контактная информация D N K Interiors

Контакт

Г-н Кристиан Динка

Адрес

9 Лестер Авеню

Лондон

E15 3AJ

D N K Interiors обслуживает следующие помещения

Спонсируемые компании покрасочных систем

Мы поставляем строительной отрасли насосное, смесительное и распылительное оборудование, которое мы арендуем на нашем складе в Хай-Викомб, Бакингемшир.

01494 715 472

Последние связанные компании

Bailey Paints Ltd
Гриффин Милл, Лондон-Роуд, Страуд, GL5 2AZ